Strategie, Geschäftsmodell, Wertschöpfungskette, Stakeholder-Dialog, Auswirkungen von Risiken und Chancen (ESRS 2 SBM-1 bis 3)

Nachhaltigkeit und nachhaltiges Wirtschaften begreifen wir vor allem als Chance und ordnen sie als einen sinnvollen Differenzierungsfaktor im Wettbewerb ein. Denn unser langfristiger Unternehmenserfolg hängt auch davon ab, wie erfolgreich wir die Bedürfnisse unserer wesentlichen Anspruchsgruppen erfüllen, die Umweltauswirkungen unseres Geschäfts minimieren, ein sicheres und motivierendes Arbeitsumfeld bieten, uns vertrauenswürdig verhalten und die Auswirkungen unserer Geschäftstätigkeit auf das Klima und die Umwelt mindern.

Strategie, Geschäftsmodell und Wertschöpfungskette (ESRS 2 SBM⁠–⁠1)

Mit der Strategie 2030 „Nachhaltiges Wachstum beschleunigen“ verfolgen wir unverändert die strategischen Ziele „erste Wahl für Kunden, Arbeitnehmer und Investoren zu sein“ und ergänzen diese um eine vierte Zieldimension „Grüne Logistik erster Wahl“. Mit dieser Weiterentwicklung unserer Zieldimensionen verankern wir auch die Dekarbonisierungsmaßnahmen und -ziele der ESG-Roadmap in der Strategie 2030. Die im Jahr 2021 veröffentlichte ESG-Roadmap wird damit noch stärker zum integrierten Bestandteil der Strategie und wird mit dieser im Ansatz der Zieldimensionen verschmolzen. Die bisherigen strategischen Ansätze im Bereich Umwelt (Environment,E) werden unter der neuen, vierten Dimension „Grüne Logistik erster Wahl“ verortet. Der strategische Ansatz zum Bereich Soziale Verantwortung (S) mit dem Ziel, ein sicheres und motivierendes Arbeitsumfeld zu bieten, wird in „Arbeitgeber erster Wahl“ integriert. Unternehmensführung (Governance, G), die konzernweit transparente, rechtskonforme Geschäftspraktiken sicherstellt, wird unter „Investment erster Wahl“ abgebildet.

Steuerungsrelevante Kennzahlen

Im Berichtsjahr wurde der Fortschritt gegenüber den Nachhaltigkeitszielen anhand folgender steuerungsrelevanter Kennzahlen gesteuert: Logistikbezogene THG-Emissionen, Realisierte Dekarbonisierungseffekte, Mitarbeiterengagement, Frauenanteil im mittleren und oberen Management, Unfallrate pro einer Million Arbeitsstunden, Anteil gültiger Zertifikate für Compliance-Schulungen im mittleren und oberen Management sowie das Cybersicherheits-Rating. Zusätzlich waren die Realisierten Dekarbonisierungseffekte, das Mitarbeiterengagement und das Cybersicherheits-Rating im Berichtsjahr vergütungsrelevant. Die Beschreibung der Berechnungsgrundlagen dieser Steuerungsgrößen und den Ausblick auf das Geschäftsjahr 2025 weisen wir im Konzernlagebericht aus, Steuerung und Prognose.

Geschäftsmodell und Wertschöpfung

Der Konzern bietet unter den Marken DHL und Deutsche Post ein umfangreiches Serviceportfolio aus internationalem Expressversand, Frachttransport, Supply-Chain-Management, E-Commerce sowie Post- und Paketdienstleistungen. Gegliedert ist das Unternehmen in fünf operative Unternehmensbereiche: Express; Global Forwarding, Freight; Supply Chain; eCommerce und Post & Paket Deutschland. Die Unternehmensbereiche werden in ihrer Managementstruktur durch eigene Zentralen gesteuert und sind für die Berichtsstruktur in Funktionen, Geschäftsfelder oder Regionen gegliedert. Aufgaben der Konzernführung werden im Corporate Center wahrgenommen. Interne Dienstleistungen sind konzernweit im Bereich Global Business Services (GBS) gebündelt. Customer Solutions & Innovation (CSI) ist die bereichsübergreifende Account-Management- und Innovationseinheit des Konzerns. Die Deutsche Post AG (Muttergesellschaft) agiert als Holding für alle Unternehmensbereiche und beinhaltet gleichzeitig den überwiegenden Anteil der operativen Tätigkeit des Unternehmensbereichs Post und Paket Deutschland.

In der vorgelagerten Wertschöpfungskette werden Transportleistungen durch Subunternehmer (Lieferanten) erbracht. Außerdem kaufen wir Waren und Dienstleistungen bei unseren Lieferanten ein, die wir für die Erbringung unserer eigenen Leistungen benötigen, darunter Fahrzeuge, Flugzeuge, Gebäude, Energie und Kraftstoffe oder Unternehmensbekleidung.

Die Resilienz unseres Geschäftsmodells stärken wir durch unsere globale Reichweite, die Diversifizierung unserer Geschäftsmodelle, nachhaltige Finanzierungsmaßnahmen und die bewusste Nutzung von Ressourcen und Technologien. Dennoch sind die globalen Lieferketten vielfältigen und wachsenden Risiken ausgesetzt und stellen mögliche Ziele für kriminelle Aktivitäten verschiedenster Art dar. Unsere Sicherheitsexperten identifizieren relevante Sicherheitsrisiken konzernweit einheitlich, untersuchen sie im Hinblick auf potenzielle Schadensauswirkungen und setzen angemessene Sicherheitsmaßnahmen um. Zum Schutz der Belegschaft, der Standorte und zur Wahrung der Geschäftskontinuität nutzen wir ein risikobasiertes Sicherheitsmanagementsystem, das die Einhaltung aller anzuwendenden nationalen und internationalen rechtlichen und regulatorischen Vorgaben ermöglicht sowie dem ISO-Standard 28000 entspricht. In der Wesentlichkeitsanalyse haben wir die Standorte im Hinblick auf physische Klimarisiken untersucht, Wesentlichkeitsanalyse.

Im Berichtsjahr erzielte der Konzern mit 601.723 Beschäftigten zum Jahresende einen Umsatz von 84.186 MIO €, Wirtschaftsbericht. Dies schließt in geringem Maße auch Umsätze für den Transport von fossilen Energieträgern ein.

Unsere Produkte und Dienstleistungen sowie unsere Märkte und Kunden beschreiben wir im Kapitel Grundlagen im Konzernlagebericht. Die Aufschlüsselung der Gesamteinnahmen stellen wir in der Segmentberichterstattung dar, Anhang, Textziffer 10.

Die finanziellen Auswirkungen der wesentlichen Auswirkungen, Risiken und Chancen in Bezug auf das Geschäftsmodell, der vorgelagerten Wertschöpfungskette und der Strategie weisen wir im ersten Jahr der ESRS-Berichterstattung nicht aus (Phase-in-Option).

Einbeziehung der Stakeholder (ESRS 2 SBM⁠–⁠2)

Der Austausch mit Stakeholdern (Interessenträger im Wortlaut der ESRS) ist für DHL Group wichtig und findet regelmäßig statt - vor allem mit Kunden, Beschäftigten und potenziellen Arbeitskräften, Vertretern von Gewerkschaften und Betriebsräten sowie Investoren, wie er in der Stakeholder-Engagement-Richtlinie definiert wurde.

Die Ansprüche unserer Stakeholder nehmen wir auf und beziehen sie in der Entwicklung unserer Strategie und Gestaltung unseres Geschäftsmodells ein. Auch in der Wesentlichkeitsanalyse wurden die Sichtweisen und Bewertungen der Stakeholder einbezogen. Darüber hinaus werden in verschiedenen Dialogformaten Lösungsansätze für zukünftige gesellschaftliche und unternehmerische Herausforderungen entwickelt. Zusätzlich bringt unser Nachhaltigkeitsbeirat regelmäßig externe Perspektiven und Expertise ein. Acht Fachleute aus Wirtschaft, Wissenschaft und Politik beraten den Vorstand regelmäßig und spielen eine wichtige Rolle bei der Umsetzung der Nachhaltigkeit in der Strategie 2030.

Außerdem engagieren wir uns in zahlreichen Initiativen der Vereinten Nationen (United Nations, UN) und unterstützen deren Ziele für nachhaltige Entwicklung (Sustainable Development Goals, SDGs). Die Ziele Hochwertige Bildung (SDG 4), Geschlechtergleichheit (SDG 5), Menschenwürdige Arbeit und Wirtschaftswachstum (SDG 8), Nachhaltige Städte und Gemeinden (SDG 11), Maßnahmen zum Klimaschutz (SDG 13) und Partnerschaften zur Erreichung der Ziele (SDG 17) reflektieren unser Engagement in besonderer Weise. Zudem setzen wir uns in verschiedenen Nachhaltigkeitsinitiativen ein, um beispielsweise die Entwicklung nachhaltiger Kraftstoffe und Technologien zu fördern, und wir arbeiten gemeinsam mit unseren Transportpartnern daran, den Kraftstoffverbrauch und den Ausstoß von Treibhausgas(THG)-Emissionen zu verringern. Darüber hinaus engagieren wir uns in Gremien der EFRAG und des International Sustainability Standards Board zur Entwicklung europäischer und globaler Berichtsstandards zur Nachhaltigkeit.

Wesentliche Auswirkungen, Risiken und Chancen (ESRS 2 SBM⁠–⁠3, IRO⁠–⁠1, IRO⁠–⁠2)

Die Wesentlichkeitsanalyse wurde unter Berücksichtigung der finanziellen Wesentlichkeit und der Wesentlichkeit der Auswirkungen durchgeführt. Dabei wurden die Auswirkungen, Risiken und Chancen (Impacts, Risks and Opportunities: IROs) im Zusammenspiel mit Strategie und Geschäftsmodell sowie der vorgelagerten Wertschöpfungskette identifiziert und bewertet. Danach stufen wir die ESRS-Themen Klimawandel, Arbeitskräfte des Unternehmens, Arbeitskräfte in der Wertschöpfungskette und Unternehmensführung sowie als unternehmensspezifisches Thema Cybersicherheit wesentlich ein, Prozess der Wesentlichkeitsanalyse. Unser finanzielles Ergebnis wurde durch die in diesem Prozess identifizierten Risiken und Chancen im Berichtsjahr nicht belastet; Auswirkungen auf die Werthaltigkeit unserer Anlagegüter wurden nicht festgestellt. Diese Themen bildeten auch die Grundlage für die Ausrichtung der Strategie 2030. Vorstand und Aufsichtsrat haben die Ausrichtung im Jahr 2024 überprüft und bestätigt.

Wir weisen die wesentlichen IROs in den jeweiligen Abschnitten dieses Berichts aus, um den direkten Bezug zu unseren Konzepten und Maßnahmen herzustellen.

Die ESRS-Themen E2 Umweltverschmutzung, E3 Wasser- und Meeresressourcen, E4 Biologische Vielfalt und Ökosysteme, S3 Betroffene Gemeinschaften und S4 Verbraucher und Endnutzer wurden als nicht wesentlich eingestuft; E5 Ressourcennutzung und Kreislaufwirtschaft wurde im Grenzbereich identifiziert und als nicht wesentlich bewertet.

Prozess der Wesentlichkeitsanalyse (ESRS 2 IRO⁠–⁠1, IRO⁠–⁠2)

Die Wesentlichkeitsanalyse wurde erstmals 2023 nach den neuen Anforderungen der ESRS an die Wesentlichkeit konzipiert und durchgeführt. Dabei wurden die IROs in internen Expertenrunden identifiziert und bewertet sowie vertiefende Auswertungen durchgeführt. Das Ergebnis wurde mit internen sowie externen Stakeholdern erörtert. Die Wesentlichkeitsanalyse berücksichtigt auch die Erkenntnisse vorheriger Materialitätsanalysen, die zuvor im Einklang mit den GRI Standards erstellt wurden. Die Ergebnisse der Wesentlichkeitsanalyse 2023 wurden im Berichtsjahr bestätigt und sollen jährlich validiert werden.

Ermittlung von Auswirkungen, Risiken und Chancen

Zunächst wurde ein Verständnis für die Zusammenhänge von Auswirkungen und Abhängigkeiten unserer Geschäftstätigkeit, der Geschäftsbeziehungen, der Stakeholder und der gemäß ESRS geforderten Nachhaltigkeitsthemen gewonnen. Ergänzend dazu haben wir unter anderem Erkenntnisse aus vorherigen Materialitätsanalysen, dem Chancen- und Risikobericht und Informationen aus dem Risikomanagementsystem, Ergebnisse aus den Analysen zum Lieferkettensorgfaltspflichtengesetz (LkSG) und zur Corporate Sustainability Due Diligence Directive (CSDDD), Anforderungen der Kapitalmärkte sowie freiwillige Standards zur Nachhaltigkeitsberichterstattung herangezogen. Anschließend wurden tatsächliche und mögliche Auswirkungen sowie finanzielle Risiken und Chancen ermittelt.

Dazu wurden Workshops mit Experten aus verschiedenen Fachfunktionen und Unternehmensbereichen durchgeführt, in denen die Themen diskutiert, regionale Gegebenheiten und Besonderheiten der unterschiedlichen Geschäftsmodelle verknüpft wurden. Dabei wurden auch Fragen der Unternehmensführung diskutiert und gesetzliche Vorgaben sowie Anforderungen interner Richtlinien einbezogen. Zusätzlich wurden separate Workshops mit Experten des Konzerneinkaufs (für die vorgelagerte Wertschöpfungskette) sowie mit Experten aus dem Vertrieb (für die Kundenperspektive) durchgeführt. Ein Schwerpunkt der Analyse lag auf Geschäftsbeziehungen mit einem höheren Potenzial für negative Auswirkungen und Risiken. Außerdem erfolgte eine umfangreiche standortbasierte Analyse von Aspekten der Biodiversität. Danach erfolgte ein umfassender Abgleich mit dem Risikomanagementsystem und einzelne darin enthaltene nachhaltigkeitsbezogene Risiken und Chancen wurden ergänzt. Darüber hinaus wurden die Erwartungen der Stakeholder im Rahmen von Interviews eingeholt und die Ergebnisse daraus einbezogen, Einbeziehung der Stakeholder.

Bewertung von Auswirkungen, Risiken und Chancen

Nachhaltigkeitsexperten der Unternehmensbereiche bewerteten die Wesentlichkeit der identifizierten IROs nach einem einheitlichen, additiven, punktbasierten Bewertungsverfahren. Die Bewertung der Unternehmensbereiche wurde anhand ihres jeweiligen Anteils am Konzernumsatz aggregiert einbezogen und im Anschluss qualitativ gewürdigt. Sofern ausreichende Daten auf Konzernebene vorlagen, wurden diese bei den entsprechenden wesentlichen IROs in die Bewertung einbezogen. Die Bewertung in der vorgelagerten Wertschöpfungskette erfolgte in Zusammenarbeit mit Vertretern des Konzerneinkaufs unter Berücksichtigung von Erkenntnissen aus bestehenden Due-Diligence-Prozessen.

Im Anschluss erfolgte eine Validierung der Ergebnisse unter Berücksichtigung der Stakeholder-Interviews sowie weitergehender Analysen zu Umweltaspekten („Natur als stiller Stakeholder“).

Festlegen der wesentlichen Themen, Auswirkungen, Risiken und Chancen

Nach der Bewertung, Normierung und Validierung der einzelnen IROs auf Grundlage der quantitativen Auswertung erfolgte zusätzlich eine qualitative Würdigung, um beispielsweise Kumulationseffekte oder die Ergebnisse aus den Stakeholder-Interviews zu berücksichtigen.

Die Auswahl der für diesen Bericht wesentlichen Nachhaltigkeitsaspekte erfolgte in einem zweistufigen Verfahren: Zunächst erfolgte eine Beurteilung auf Ebene der Nachhaltigkeitsthemen anhand aggregierter IROs. In einem zweiten Schritt wurde darüber hinaus untersucht, inwiefern einzelne IROs (außerhalb der im ersten Schritt als wesentlich bestimmten Themen) für sich genommen wesentlich sind.

Im Konzept der doppelten Wesentlichkeit gilt ein Nachhaltigkeitsaspekt als wesentlich, wenn er entweder aus einer finanziellen Perspektive oder aus der Perspektive der Auswirkungen eine jeweils durch das Unternehmen festgelegte Grenze überschreitet. Um der Ordinalität der verwendeten Punkteskala Rechnung zu tragen, wurde hierzu jeweils ein Grenzbereich um einen Schwellenwert von 50 % für die maximale Ausprägung festgelegt, Ergebnisse der Wesentlichkeitsanalyse. Einzelne IROs von nicht wesentlichen Themen wurden gesondert durch den Vorstand beurteilt; oberhalb des Grenzbereichs bewertete Themen beziehungsweise IROs wurden grundsätzlich als wesentlich betrachtet.

Nach abschließender Validierung und Prüfung auf Vollständigkeit durch den Vorstand erfolgte die Festlegung der zu berichtenden Themen sowie der einzeln wesentlichen IROs. Auch wenn die Bewertung der Auswirkungen grundsätzlich mit Ermessensspielräumen behaftet ist, so stellen das schrittweise Vorgehen und die zahlreichen prozessbegleitenden Validierungen sicher, dass Verzerrungen aufgrund subjektiver Einschätzungen weitestgehend ausgeschlossen sind und einheitliche Maßstäbe Anwendung finden.

Besonderheiten des Prozesses bei bestimmten Nachhaltigkeitsaspekten

Die zuvor dargestellten Prozessschritte der Wesentlichkeitsanalyse wurden für alle ESRS-Themen angewendet. Folgende ESRS-Themen wurden zusätzlich nach den beschriebenen Methoden bewertet.

• Klimabezogene Auswirkungen, Risiken und Chancen
  Zur Ermittlung und Bewertung wurde ein Prozess etabliert, der die Ergebnisse unserer bestehenden Klimaresilienzanalyse integriert, die gemäß den Empfehlungen der Task Force on Climate-related Financial Disclosures (TCFD) sowie unter Berücksichtigung der ESRS, der EU-Taxonomie und unter Verwendung einer Szenarioanalyse durchgeführt wurde. In Übereinstimmung mit den ESRS und unseren strategischen mittel- und langfristigen Zielen wurden folgende Zeithorizonte betrachtet: kurzfristig (ein Jahr), mittelfristig (ein Jahr bis fünf Jahre) und langfristig (mehr als fünf Jahre). Bereits im Vorjahr wurden sowohl physische Klimarisiken als auch Übergangsrisiken und -chancen analysiert. Nachhaltigkeitsrisiken wurden in den Standardrisikomanagementprozess integriert, wesentliche Veränderungen gegenüber dem Vorjahr wurden im Rahmen des Risikomanagements mit den jeweils verantwortlichen Vorstandsmitgliedern erörtert und im Risikokomitee bewertet. Darüber hinaus haben wir unsere Aktivitäten und Pläne evaluiert, um THG-Emissionen und Faktoren für weitere klimabezogene Auswirkungen an unseren Standorten und in der vorgelagerten Wertschöpfungskette zu identifizieren. Als Datengrundlage wurde die interne THG-Emissionsberichterstattung genutzt, Umwelt.
  
  Physische Klimarisiken wurden im Rahmen der Klimaresilienzanalyse betrachtet. Potenzielle kurz-, mittel- und langfristige Klimagefahren, die beispielsweise aus dem Anstieg des Meeresspiegels resultieren können, wurden für unsere eigene Geschäftstätigkeit und Standorte ermittelt und unsere Exposition und Anfälligkeit unter Berücksichtigung von Wahrscheinlichkeit, Umfang, Dauer und geografischen Koordinaten unserer Standorte bewertet. Standorte der Wertschöpfungskette wurden bei der Analyse nicht betrachtet. Physische Klimarisiken wurden auf Portfolio- und Standortebene für die wesentlichen Standorte analysiert, wobei Koordinaten auf Standortebene mit entsprechenden Klimarisikodaten als Input verwendet wurden. Es wurden keine wesentlichen physischen Klimarisiken festgestellt.
  
  Die Resilienzanalyse für physische Klimarisiken wurde auf Basis einer Szenarioanalyse unter Einbeziehung eines Klimaszenarios mit hohen Emissionen durchgeführt. Als Szenarien wurden die sogenannten RCP-Szenarien (Representative Concentration Pathways, repräsentative Konzentrationspfade) 2.6, 4.5 und 8.5 des Weltklimarats (Intergovernmental Panel on Climate Change) mit unterschiedlichen atmosphärischen THG-Konzentrationen ausgewählt, die eine durchschnittliche Erwärmung des Planeten um weniger als 2, mehr als 2 oder mehr als 4 Grad Celsius bis zum Jahr 2100 widerspiegeln. Diese Szenarien wurden aufgrund ihres wissenschaftlichen Hintergrunds ausgewählt, der sich aus dem Modellvergleichsprojekt CMIP5 (Coupled Model Intercomparison Project - Phase 5) und dessen Verwendung in Wissenschaft und Industrie ergibt. Die Analyse umfasst sowohl die aktuelle Risikoexposition als auch die Klimaprojektionsjahre oder -zeiträume 2030, 2050 und 2100. Die Szenarioanalyse spiegelt mögliche Projektionen der Zukunft wider und ist mit Unsicherheiten bezüglich der angenommenen Klimafolgen behaftet.
  
  Auch die Übergangsrisiken und -chancen wurden mit Fokus auf Klimaresilienz analysiert. Dabei wurden potenzielle kurz-, mittel- und langfristige klimabedingte Übergangsereignisse unserer Geschäftstätigkeit und der Wertschöpfungskette ermittelt und unsere Exposition gegenüber diesen, unter Berücksichtigung von Wahrscheinlichkeit und Ausmaß, bewertet. Die Übergangsrisiken wurden in internen Workshops und im Zuge der Wesentlichkeitsanalyse auf Bereichsebene ermittelt, bewertet und auf Konzernebene aggregiert. Wesentliche Veränderungen gegenüber dem Vorjahr wurden im Rahmen des Risikomanagements mit den jeweils verantwortlichen Vorstandsmitgliedern erörtert und im Risikokomitee bewertet. Dabei wurden materielle Übergangsrisiken identifiziert, die sich hauptsächlich auf THG-Emission beziehen. Die identifizierten materiellen Übergangsrisiken und -auswirkungen spiegeln wider, dass DHL Group als Akteur in einem Sektor mit hohen Klimaauswirkungen Anstrengungen zur Dekarbonisierung unternehmen muss. Es wurden jedoch keine Vermögenswerte oder Geschäftsaktivitäten identifiziert, die mit dem Übergang zu einer klimaneutralen Wirtschaft unvereinbar sind. Mit unseren Maßnahmen und den zusätzlichen Ausgaben für Dekarbonisierung wirken wir den wesentlichen Übergangsrisiken entgegen und zeigen, dass ein Übergang der Vermögenswerte, zum Beispiel Flotten und Gebäude, sowie der Geschäftsaktivitäten möglich ist. Weitere Informationen zu den aktuellen Ausgaben für Dekarbonisierungsmaßnahmen sowie deren Ergebnisse stellen wir im Abschnitt Umwelt dar.
  
  Ein Bestandteil der Klimaresilienzanalyse für Übergangsrisiken war die Szenarioanalyse, die ein Szenario im Einklang mit dem Pariser Klimaabkommen und der Begrenzung der globalen Erwärmung auf 1,5 Grad Celsius umfasste. Dabei wurde das Nachhaltige Entwicklungsszenario der Internationalen Energieagentur (IEA) gewählt, das sich auf die Entwicklung und den Einsatz innovativer Technologien für den Übergang zu Energie aus erneuerbaren Quellen und emissionsrestriktiver Politik konzentriert. In der Analyse wurden Daten über die Preisentwicklung nachhaltiger Technologien oder Entwicklungen in der Regulierung die Projektionsjahre 2025, 2030, 2040 oder 2050 als Input genutzt. Dieses Szenario könnte sich in einem Anstieg der externen CO₂-Bepreisung oder in der Verfügbarkeit und dem Preis von Dekarbonisierungstechnologien negativ auf den Konzern auswirken. Dieser technologische Schwerpunkt und seine Anwendbarkeit auf die Dekarbonisierungsstrategie von DHL Group war der Grund für die Wahl des Szenarios. Die Szenarioanalyse spiegelt mögliche Projektionen der Zukunft wider und ist daher mit Unsicherheiten bezüglich der Klimafolgen und sozioökonomischen Konsequenzen behaftet. Die genutzten Klimaszenarien stehen im Einklang mit den Annahmen für die klimabezogene Bewertung unserer Vermögensgegenstände, Anhang, Textziffer 8.
   
• Umweltverschmutzung, Wasser- und Meeresressourcen sowie Kreislaufwirtschaft
  Die Ermittlung der Auswirkungen, Risiken und Chancen für die weiteren Umweltthemen folgte dem gleichen Prozess wie in der Wesentlichkeitsanalyse beschrieben. Aufgrund unseres Geschäftsmodells ergab sich keine Notwendigkeit, in diesem Kontext einzelne Standorte zu überprüfen. Gesonderte Konsultationen mit betroffenen Gemeinschaften sind nicht erfolgt, da keine materiellen Themen mit einem Bezug zu solchen Gemeinschaften identifiziert wurden.
• Biodiversität
  Im Rahmen einer umfangreichen Analyse wurden alle eigenen Standorte mit einer Fläche von mehr als 3.200 m² auf mögliche Auswirkungen auf die Biodiversität untersucht. Für alle Standorte, die sich in einem Abstand von bis zu 5 km zu Biodiversitätsschutzgebieten befinden, haben wir mögliche negative Auswirkungen auf diese geprüft. Dabei wurden nur in einem geringen Umfang negative Auswirkungen primär durch Lärm und Lichtverschmutzung identifiziert. Unmittelbare Abhängigkeiten unseres Geschäftsmodells von biologischer Vielfalt, Ökosystemen und deren Leistungen (einschließlich Ökosystemdienstleistungen) wurden nicht identifiziert. Daher ergeben sich keine relevanten physischen Risiken, Übergangsrisiken oder systemische Risiken. Gesonderte Konsultationen mit betroffenen Gemeinschaften sind nicht erfolgt, da keine materiellen Themen mit einem Bezug zu solchen Gemeinschaften identifiziert wurden.
• Arbeitskräfte in der Wertschöpfungskette (S2)
  Zunächst wurde identifiziert, welche Arbeitskräfte hierunter fallen: Vor allem die Arbeitskräfte, die durch unsere Lieferanten unter Vertrag genommen sind und nach deren Arbeitsmethoden arbeiten oder ausgelagerte Dienstleistungen an unseren Standorten verrichten, zum Beispiel Handwerker oder externe Spediteure. Zur Ermittlung der wesentlichen Auswirkungen, Risiken und Chancen wurden die Erkenntnisse aus bereits vorhandenen Analysen des Konzerneinkaufs zur Umsetzung der Corporate Sustainability Due Diligence Directive der EU (CSDDD) oder des nationalen Lieferkettensorgfaltspflichtengesetz (LkSG) verwendet. Diese gesetzlichen Vorgaben verpflichten uns bereits, verantwortungsvolles Handeln in unserer Wertschöpfungskette, im Geschäftsmodell und unserer Strategie zu verankern. Der Konzerneinkauf hat Risikokategorien definiert und diese den jeweiligen Einkaufskategorien zugeordnet, Management der Beziehungen zu Lieferanten.