Strategie, Geschäftsmodell, Wertschöpfungskette, Stakeholder-Dialog, Auswirkungen von Risiken und Chancen (ESRS 2 SBM-1 bis 3)

Nachhaltigkeit und nachhaltiges Wirtschaften betrachten wir vor allem als Chance und sehen sie als sinnvollen Differenzierungsfaktor im Wettbewerb. Unser langfristiger Unternehmenserfolg hängt auch davon ab, wie erfolgreich wir die Bedürfnisse unserer wesentlichen Anspruchsgruppen erfüllen, die Umweltauswirkungen unseres Geschäfts minimieren, ein sicheres und motivierendes Arbeitsumfeld bieten, uns vertrauenswürdig verhalten und die Auswirkungen unserer Geschäftstätigkeit auf das Klima und die Umwelt mindern.

Strategie, Geschäftsmodell und Wertschöpfungskette (ESRS 2 SBM⁠–⁠1)

Mit der Strategie 2030 „Nachhaltiges Wachstum beschleunigen“ verfolgen wir die strategischen Ziele „erste Wahl für Kunden, Arbeitnehmer und Investoren“ sowie „Grüne Logistik erster Wahl“ zu sein.

• Erste Wahl für Kunden und Grüne Logistik erster Wahl: Wir bieten treibhausgasreduzierte Produkte an und wollen die logistikbezogenen THG-Emissionen reduzieren.
• Arbeitgeber erster Wahl: Wir bieten ein sicheres und motivierendes Arbeitsumfeld.
• Investment erster Wahl: Wir stellen konzernweit transparente, rechtskonforme Geschäftspraktiken sicher.

Die Strategie 2030 wurde im Geschäftsjahr 2024 vom Vorstand verabschiedet und vom Aufsichtsrat gebilligt.

Steuerungsrelevante Kennzahlen

Im Geschäftsjahr 2025 wurde der Fortschritt gegenüber den Nachhaltigkeitszielen anhand folgender steuerungsrelevanter Kennzahlen gesteuert: Logistikbezogene THG-Emissionen, Realisierte Dekarbonisierungseffekte, Mitarbeiterengagement, Frauenanteil im mittleren und oberen Management, Unfallrate (LTIFR) pro einer Million Arbeitsstunden, Anteil gültiger Zertifikate für Compliance-Schulungen im mittleren und oberen Management sowie Cybersicherheits-Rating. Zusätzlich waren die Realisierten Dekarbonisierungseffekte, das Mitarbeiterengagement und das Cybersicherheits-Rating im Geschäftsjahr 2025 vergütungsrelevant. Die ausführliche Beschreibung der Berechnungsgrundlagen dieser Steuerungsgrößen und den Ausblick auf das Geschäftsjahr 2026 weisen wir im Konzernlagebericht, Steuerung und Prognose aus.

Geschäftsmodell und Wertschöpfung

Der Konzern bietet unter den Marken DHL und Deutsche Post ein umfangreiches Serviceportfolio, das internationalen Expressversand, Frachttransport, Supply-Chain-Management, E-Commerce sowie Post- und Paketdienstleistungen umfasst. Gegliedert ist das Unternehmen in fünf operative Unternehmensbereiche: Express; Global Forwarding, Freight; Supply Chain; eCommerce und Post & Paket Deutschland. Diese Unternehmensbereiche werden in ihrer Managementstruktur durch eigene Zentralen gesteuert und sind für die Berichtsstruktur in Funktionen, Geschäftsfelder oder Regionen gegliedert. Aufgaben der Konzernführung werden im Corporate Center wahrgenommen. Interne Dienstleistungen sind konzernweit im Bereich Global Business Services (GBS) gebündelt. Customer Solutions & Innovation (CSI) fungiert als bereichsübergreifende Account-Management- und Innovationseinheit des Konzerns. Die Deutsche Post AG (Muttergesellschaft) agiert als Holding für alle Unternehmensbereiche und umfasst gleichzeitig den überwiegenden Anteil der operativen Tätigkeit des Unternehmensbereichs Post & Paket Deutschland.

In der vorgelagerten Wertschöpfungskette werden Transportleistungen durch Subunternehmer (Lieferanten) erbracht. Außerdem kaufen wir Waren und Dienstleistungen bei unseren Lieferanten ein, die wir für die Erbringung unserer eigenen Leistungen benötigen, darunter Fahrzeuge, Flugzeuge, Gebäude, Energie und Kraftstoffe oder Straßentransport.

Die Resilienz unseres Geschäftsmodells stärken wir durch unsere globale Reichweite, die Diversifizierung unserer Geschäftsmodelle, nachhaltige Finanzierungsmaßnahmen und eine bewusste Nutzung von Ressourcen und Technologien. Dennoch sind die globalen Lieferketten vielfältigen und wachsenden Risiken ausgesetzt und stellen mögliche Ziele für kriminelle Aktivitäten verschiedenster Art dar. Unsere Sicherheitsexperten identifizieren relevante Sicherheitsrisiken konzernweit einheitlich, untersuchen sie im Hinblick auf potenzielle Schadensauswirkungen und setzen angemessene Sicherheitsmaßnahmen um. Zum Schutz der Belegschaft, der Standorte und zur Wahrung der Geschäftskontinuität nutzen wir ein risikobasiertes Sicherheitsmanagementsystem, das die Einhaltung aller anzuwendenden nationalen und internationalen rechtlichen und regulatorischen Vorgaben ermöglicht sowie dem ISO-Standard 28000 entspricht. Zudem untersuchen wir unsere Standorte im Rahmen des Risikomanagements regelmäßig auf physische Klimarisiken, Klimabezogene Auswirkungen, Risiken und Chancen.

Im Geschäftsjahr 2025 erzielte der Konzern mit 583.998 Beschäftigten (2024: 601.723) zum Jahresende einen Umsatz von 82.855 MIO € (2024: 84.186 MIO €), Konzernlagebericht, Wirtschaftsbericht.

Unsere Produkte und Dienstleistungen sowie unsere Märkte und Kunden beschreiben wir im Konzernlagebericht, Grundlagen. Die Aufschlüsselung der Gesamteinnahmen stellen wir in der Segmentberichterstattung dar, Anhang, Textziffer 10.

Die finanziellen Auswirkungen der wesentlichen IROs in Bezug auf das Geschäftsmodell, die vorgelagerte Wertschöpfungskette und die Strategie weisen wir nicht aus (Phase-in-Option).

Einbeziehung der Stakeholder (ESRS 2 SBM⁠–⁠2)

Der Austausch mit Stakeholdern (Interessenträger im Wortlaut der ESRS) ist für DHL Group von großer Bedeutung und findet regelmäßig statt – vor allem mit Kunden, Beschäftigten und potenziellen Arbeitskräften, Vertretern von Gewerkschaften und Betriebsräten sowie Investoren, wie in der Stakeholder-Engagement-Richtlinie definiert.

Die Ansprüche unserer Stakeholder nehmen wir auf und beziehen sie in die Entwicklung unserer Strategie und Gestaltung unseres Geschäftsmodells ein. Auch in der Wesentlichkeitsanalyse wurden die Sichtweisen und Bewertungen der Stakeholder einbezogen. Darüber hinaus werden in verschiedenen Dialogformaten Lösungsansätze für zukünftige gesellschaftliche und unternehmerische Herausforderungen entwickelt. Zusätzlich bringt unser Nachhaltigkeitsbeirat regelmäßig externe Perspektiven und Expertise ein. Acht Fachleute aus Wirtschaft, Wissenschaft und Zivilgesellschaft beraten den Vorstand und Führungskräfte regelmäßig und spielen eine wichtige Rolle bei der Umsetzung der Nachhaltigkeit in der Strategie 2030.

Wir engagieren uns in zahlreichen Initiativen der Vereinten Nationen (UN: United Nations) und unterstützen deren Ziele für nachhaltige Entwicklung (SDGs: Sustainable Development Goals). Die Ziele Hochwertige Bildung (SDG 4), Geschlechtergleichheit (SDG 5), Menschenwürdige Arbeit und Wirtschaftswachstum (SDG 8), Nachhaltige Städte und Gemeinden (SDG 11), Maßnahmen zum Klimaschutz (SDG 13) und Partnerschaften zur Erreichung der Ziele (SDG 17) reflektieren unser Engagement in besonderer Weise. Zudem setzen wir uns in verschiedenen Nachhaltigkeitsinitiativen ein, um beispielsweise die Entwicklung nachhaltiger Kraftstoffe und Technologien zu fördern, und arbeiten gemeinsam mit unseren Transportpartnern daran, den Kraftstoffverbrauch und den Ausstoß von Treibhausgasemissionen zu verringern. Darüber hinaus haben wir uns in Gremien der EFRAG und des International Sustainability Standards Board zur Entwicklung europäischer und globaler Berichtsstandards zur Nachhaltigkeit engagiert.

Wesentliche Auswirkungen, Risiken und Chancen (ESRS 2 SBM⁠–⁠3, IRO⁠–⁠1, IRO⁠–⁠2)

Die Wesentlichkeitsanalyse wurde unter Berücksichtigung der finanziellen Wesentlichkeit und der Wesentlichkeit der Auswirkungen durchgeführt. Dabei wurden die Auswirkungen, Risiken und Chancen (IROs: Impacts, Risks and Opportunities) im Zusammenspiel mit Strategie und Geschäftsmodell sowie der vorgelagerten Wertschöpfungskette identifiziert und bewertet. Danach stufen wir die ESRS-Themen Klimawandel, Arbeitskräfte des Unternehmens, Arbeitskräfte in der Wertschöpfungskette und Unternehmensführung sowie als unternehmensspezifisches Thema Cybersicherheit als wesentlich ein, Prozess der Wesentlichkeitsanalyse. Unser finanzielles Ergebnis wurde durch die in diesem Prozess identifizierten Risiken und Chancen im Geschäftsjahr 2025 nicht belastet; Auswirkungen auf die Werthaltigkeit unserer Anlagegüter wurden nicht festgestellt. Die zuvor genannten Themen bildeten auch die Grundlage für die Ausrichtung der Strategie 2030, die im September 2024 veröffentlicht wurde. Vorstand und Aufsichtsrat haben die Ausrichtung im Geschäftsjahr 2025 überprüft.

Wir weisen die wesentlichen IROs in den jeweiligen Abschnitten dieses Berichts aus, um den direkten Bezug zu unseren Konzepten und Maßnahmen herzustellen.

Die Themen Umweltverschmutzung (ESRS E2), Wasser- und Meeresressourcen (ESRS E3), Biologische Vielfalt und Ökosysteme (ESRS E4), Betroffene Gemeinschaften (ESRS S3) und Verbraucher und Endnutzer (ESRS S4) wurden als nicht wesentlich eingestuft; Ressourcennutzung und Kreislaufwirtschaft (ESRS E5) wurde im Grenzbereich identifiziert und als nicht wesentlich bewertet.

Prozess der Wesentlichkeitsanalyse (ESRS 2 IRO⁠–⁠1, IRO⁠–⁠2)

Die Wesentlichkeitsanalyse wurde erstmals 2023 nach den Anforderungen der ESRS an die Wesentlichkeit konzipiert und durchgeführt. Dabei wurden die IROs in internen Expertenrunden identifiziert und bewertet sowie vertiefende Auswertungen durchgeführt. Das Ergebnis wurde mit internen sowie externen Stakeholdern erörtert.

Die Ergebnisse dieser Wesentlichkeitsanalyse werden jährlich validiert. Im Geschäftsjahr 2025 wurde im Validierungsprozess eine bereits identifizierte negative Auswirkung auf Arbeitskräfte in der Wertschöpfungskette höher gewichtet und damit als wesentlich eingestuft. Die Ergebnisse der Wesentlichkeitsanalyse wurden im Geschäftsjahr 2025 erneut bestätigt.

Ermittlung von Auswirkungen, Risiken und Chancen

Zunächst wurde ein Verständnis für die Zusammenhänge von Auswirkungen und Abhängigkeiten unserer Geschäftstätigkeit, der Geschäftsbeziehungen, der Stakeholder und der gemäß ESRS geforderten Nachhaltigkeitsthemen gewonnen. Ergänzend dazu haben wir unter anderem Erkenntnisse aus vorherigen Materialitätsanalysen, dem Chancen- und Risikobericht sowie Informationen aus dem Risikomanagementsystem, Ergebnisse aus den Analysen zum Lieferkettensorgfaltspflichtengesetz (LkSG) und zur Corporate Sustainability Due Diligence Directive (CSDDD), Anforderungen der Kapitalmärkte und freiwillige Standards zur Nachhaltigkeitsberichterstattung herangezogen. Anschließend wurden tatsächliche und mögliche Auswirkungen sowie finanzielle Risiken und Chancen ermittelt.

Dazu wurden Workshops mit Experten aus verschiedenen Fachfunktionen und Unternehmensbereichen durchgeführt, in denen die Themen diskutiert sowie regionale Gegebenheiten und Besonderheiten der unterschiedlichen Geschäftsmodelle verknüpft wurden. Dabei wurden auch Fragen der Unternehmensführung diskutiert und gesetzliche Vorgaben sowie Anforderungen interner Richtlinien einbezogen. Zusätzlich wurden separate Workshops mit Experten des Konzerneinkaufs (für die vorgelagerte Wertschöpfungskette) und mit Experten aus dem Vertrieb (für die Kundenperspektive) durchgeführt. Ein Schwerpunkt der Analyse lag auf Geschäftsbeziehungen mit einem höheren Potenzial für negative Auswirkungen und Risiken. Außerdem erfolgte eine umfangreiche standortbasierte Analyse von Aspekten der Biodiversität. Danach erfolgte ein umfassender Abgleich mit dem Risikomanagementsystem, und einzelne darin enthaltene nachhaltigkeitsbezogene Risiken und Chancen wurden ergänzt. Darüber hinaus wurden die Erwartungen der externen und internen Stakeholder im Rahmen von Interviews eingeholt und die Ergebnisse daraus einbezogen, Einbeziehung der Stakeholder.

Bewertung von Auswirkungen, Risiken und Chancen

Nachhaltigkeitsexperten der Unternehmensbereiche bewerteten die Wesentlichkeit der identifizierten IROs nach einem einheitlichen, additiven, punktbasierten Bewertungsverfahren. Die Bewertung der Unternehmensbereiche wurde anhand ihres jeweiligen Anteils am Konzernumsatz aggregiert einbezogen und im Anschluss qualitativ gewürdigt. Sofern ausreichende Daten auf Konzernebene vorlagen, wurden diese bei den entsprechenden wesentlichen IROs in die Bewertung einbezogen. Die Bewertung in der vorgelagerten Wertschöpfungskette erfolgte in Zusammenarbeit mit Vertretern des Konzerneinkaufs unter Berücksichtigung von Erkenntnissen aus bestehenden Due-Diligence-Prozessen.

Im Anschluss erfolgte eine Validierung der Ergebnisse unter Berücksichtigung der Stakeholder-Interviews sowie weitergehender Analysen zu Umweltaspekten („Natur als stiller Stakeholder“).

Festlegen der wesentlichen Themen, Auswirkungen, Risiken und Chancen

Nach der Bewertung, Normierung und Validierung der einzelnen IROs auf Grundlage der quantitativen Auswertung erfolgte zusätzlich eine qualitative Würdigung, um beispielsweise Kumulationseffekte oder die Ergebnisse aus den Stakeholder-Interviews zu berücksichtigen.

Die Auswahl der für diese Nachhaltigkeitserklärung wesentlichen Nachhaltigkeitsaspekte erfolgte in einem zweistufigen Verfahren: Zunächst erfolgte eine Beurteilung auf Ebene der Nachhaltigkeitsthemen anhand aggregierter IROs. In einem zweiten Schritt wurde darüber hinaus untersucht, inwiefern einzelne IROs (außerhalb der im ersten Schritt als wesentlich bestimmten Themen) für sich genommen wesentlich sind.

Im Konzept der doppelten Wesentlichkeit gilt ein Nachhaltigkeitsaspekt als wesentlich, wenn er entweder aus einer finanziellen Perspektive oder aus der Perspektive der Auswirkungen eine jeweils durch das Unternehmen festgelegte Grenze überschreitet. Um der Ordinalität der verwendeten Punkteskala Rechnung zu tragen, wurde hierzu jeweils ein Grenzbereich um einen Schwellenwert von 50 % für die maximale Ausprägung festgelegt. Einzelne IROs von nicht wesentlichen Themen wurden gesondert durch den Vorstand beurteilt; oberhalb des Grenzbereichs bewertete Themen beziehungsweise IROs wurden grundsätzlich als wesentlich betrachtet.

Nach abschließender Validierung und Prüfung auf Vollständigkeit durch den Vorstand erfolgte die Festlegung der zu berichtenden Themen sowie der einzelnen wesentlichen IROs. Auch wenn die Bewertung der Auswirkungen grundsätzlich mit Ermessensspielräumen behaftet ist, so stellen das schrittweise Vorgehen und die zahlreichen prozessbegleitenden Validierungen sicher, dass Verzerrungen aufgrund subjektiver Einschätzungen weitestgehend ausgeschlossen sind und einheitliche Maßstäbe Anwendung finden.

Besonderheiten des Prozesses bei bestimmten Nachhaltigkeitsaspekten

Die zuvor dargestellten Prozessschritte der Wesentlichkeitsanalyse wurden auf alle ESRS-Themen angewendet. Folgende ESRS-Themen wurden zusätzlich nach den im Folgenden beschriebenen Methoden bewertet.

• Klimabezogene Auswirkungen, Risiken und Chancen (ESRS E1): Zur Ermittlung und Bewertung wurde ein Prozess etabliert, der die Ergebnisse unserer bestehenden Klimaresilienzanalyse integriert. Diese Analyse wurde gemäß den Empfehlungen der Task Force on Climate-related Financial Disclosures (TCFD) sowie unter Berücksichtigung der ESRS, der EU-Taxonomie und unter Verwendung einer Szenarioanalyse durchgeführt. In Übereinstimmung mit den ESRS und unseren strategischen mittel- und langfristigen Zielen wurden folgende Zeithorizonte betrachtet: kurzfristig (ein Jahr), mittelfristig (ein Jahr bis fünf Jahre) und langfristig (mehr als fünf Jahre). Im Geschäftsjahr 2025 wurden physische Klimarisiken analysiert; für Übergangsrisiken und -chancen wurden die Ergebnisse der vorherigen Analysen validiert. Nachhaltigkeitsrisiken sind im Standardrisikomanagementprozess integriert, wesentliche Veränderungen gegenüber dem Vorjahr wurden im Rahmen des Risikomanagements mit den jeweils verantwortlichen Vorstandsmitgliedern erörtert und im Risikokomitee bewertet. Darüber hinaus haben wir unsere Aktivitäten und Pläne evaluiert, um THG-Emissionen und Faktoren für weitere klimabezogene Auswirkungen an unseren Standorten und in der vorgelagerten Wertschöpfungskette zu identifizieren. Als Datengrundlage wurde die interne THG-Emissionsberichterstattung genutzt, Umwelt.
  
  Physische Klimarisiken wurden im Geschäftsjahr 2025 im Rahmen der Klimaresilienzanalyse analysiert. Potenzielle kurz-, mittel- und langfristige Klimagefahren, die beispielsweise aus dem Anstieg des Meeresspiegels resultieren können, wurden für unsere eigene Geschäftstätigkeit und Standorte ermittelt und unsere Exposition und Anfälligkeit anhand der geografischen Koordinaten unserer Standorte unter Berücksichtigung von Wahrscheinlichkeit, Umfang und Dauer bewertet. Physische Klimarisiken wurden für alle Standorte analysiert und sowohl auf Portfolioebene sowie einzeln für strategisch bedeutsame Standorte bewertet, wobei Koordinaten auf Standortebene mit entsprechenden Klimarisikodaten als Input verwendet wurden. Es wurden keine wesentlichen physischen Klimarisiken festgestellt. Standorte der Wertschöpfungskette wurden bei der Analyse nicht betrachtet.
  
  Die Resilienzanalyse für physische Klimarisiken wurde auf Basis einer Szenarioanalyse unter Einbeziehung eines Klimaszenarios mit hohen Emissionen durchgeführt. Als Szenarien wurden die sogenannten SSP-Szenarien (Shared Socioeconomic Pathways, gemeinsame sozioökonomische Entwicklungspfade) 1⁠–⁠2.6, 2⁠–⁠4.5 und 5⁠–⁠8.5 sowie die RCP-Szenarien (Representative Concentration Pathways, repräsentative Konzentrationspfade) 2.6, 4.5 und 8.5 des Weltklimarats (Intergovernmental Panel on Climate Change) mit unterschiedlichen atmosphärischen THG-Konzentrationen ausgewählt. Die SSP-Szenarien modellieren eine Erwärmung der Erde in Intervallen von ungefähr 1 bis 2,4, 2,1 bis 3,5 und 3,3 bis 5,7 Grad Celsius bis zum Jahr 2100, während die RCP-Szenarien eine durchschnittliche Erwärmung des Planeten um weniger als 2, mehr als 2 oder mehr als 4 Grad Celsius bis zum Jahr 2100 widerspiegeln. Diese Szenarien wurden aufgrund ihres wissenschaftlichen Hintergrunds ausgewählt, der sich aus den Modellvergleichsprojekten CMIP5 und CMIP6 (Coupled Model Intercomparison Project – Phase 5 und 6) und deren Verwendung in Wissenschaft und Industrie ergibt. Die Analyse umfasst sowohl die aktuelle Risikoexposition als auch die Klimaprojektionsjahre oder -zeiträume 2050 und 2100. Die Szenarioanalyse spiegelt mögliche Projektionen der Zukunft wider und ist mit Unsicherheiten bezüglich der angenommenen Klimafolgen behaftet.
  
  Übergangsrisiken und -chancen wurden im Geschäftsjahr 2023 mit Fokus auf Klimaresilienz analysiert und im Geschäftsjahr 2025 im Rahmen der Überprüfung der Wesentlichkeitsanalyse validiert. Dabei wurden potenzielle kurz-, mittel- und langfristige klimabedingte Übergangsereignisse unserer Geschäftstätigkeit und der Wertschöpfungskette ermittelt und unsere Exposition gegenüber diesen unter Berücksichtigung von Wahrscheinlichkeit und Ausmaß bewertet. Die Übergangsrisiken wurden in internen Workshops und im Zuge der Wesentlichkeitsanalyse auf Bereichsebene ermittelt, bewertet und auf Konzernebene aggregiert. Dabei wurden materielle Übergangsrisiken identifiziert, die sich hauptsächlich auf THG-Emissionen beziehen. Die identifizierten materiellen Übergangsrisiken und -auswirkungen spiegeln wider, dass DHL Group als Akteur in einem Sektor mit hohen Klimaauswirkungen Anstrengungen zur Dekarbonisierung unternehmen muss. Es wurden jedoch keine Vermögenswerte oder Geschäftsaktivitäten identifiziert, die mit dem Übergang zu einer klimaneutralen Wirtschaft unvereinbar sind. Mit unseren Maßnahmen und den zusätzlichen Ausgaben für Dekarbonisierung wirken wir den wesentlichen Übergangsrisiken entgegen und zeigen, dass ein Übergang der Vermögenswerte, zum Beispiel Flotten und Gebäude, sowie der Geschäftsaktivitäten möglich ist. Weitere Informationen zu den Ausgaben für Dekarbonisierungsmaßnahmen sowie deren Ergebnissen stellen wir im Abschnitt Umwelt dar.
  
  Ein Bestandteil der Klimaresilienzanalyse für Übergangsrisiken war die Szenarioanalyse, die ein Szenario im Einklang mit dem Pariser Klimaabkommen und der Begrenzung der globalen Erwärmung auf 1,5 Grad Celsius umfasste. Dabei wurde das Nachhaltige Entwicklungsszenario der Internationalen Energieagentur (IEA) gewählt, das sich auf die Entwicklung und den Einsatz innovativer Technologien für den Übergang zu Energie aus erneuerbaren Quellen und emissionsrestriktiver Politik konzentriert. In der Analyse wurden Daten über die Preisentwicklung nachhaltiger Technologien oder Entwicklungen in der Regulierung für die Projektionsjahre 2025, 2030, 2040 oder 2050 als Input genutzt. Dieses Szenario könnte sich in einem Anstieg der externen CO₂-Bepreisung oder in der Verfügbarkeit und dem Preis von Dekarbonisierungstechnologien negativ auf den Konzern auswirken. Der technologische Schwerpunkt und seine Anwendbarkeit auf die Dekarbonisierungsstrategie von DHL Group war der Grund für die Wahl des Szenarios. Die Szenarioanalyse spiegelt mögliche Projektionen der Zukunft wider und ist daher mit Unsicherheiten bezüglich der Klimafolgen und sozioökonomischen Konsequenzen behaftet. Die genutzten Klimaszenarien stehen im Einklang mit den Annahmen für die klimabezogene Bewertung unserer Vermögensgegenstände, Anhang, Textziffer 8.
• Umweltverschmutzung (ESRS E2), Wasser- und Meeresressourcen (ESRS E3) sowie Kreislaufwirtschaft (ESRS E5): Die Ermittlung der Auswirkungen, Risiken und Chancen für die weiteren Umweltthemen folgte dem gleichen Prozess, wie in der Wesentlichkeitsanalyse beschrieben. Aufgrund unseres Geschäftsmodells ergab sich keine Notwendigkeit, für diese drei Themen einzelne Standorte zu überprüfen. Gesonderte Konsultationen mit betroffenen Gemeinschaften sind nicht erfolgt, da keine materiellen Themen mit einem Bezug zu solchen Gemeinschaften identifiziert wurden.
• Biodiversität (ESRS E4): Im Rahmen einer umfangreichen Analyse wurden in den Jahren 2023 und 2024 alle eigenen Standorte mit einer Fläche von mehr als 3.200 m² auf mögliche Auswirkungen auf die Biodiversität untersucht. Für alle Standorte, die sich in einem Abstand von bis zu 5 km zu Biodiversitätsschutzgebieten befinden, haben wir mögliche negative Auswirkungen auf diese geprüft. Dabei wurden nur in einem geringen Umfang negative Auswirkungen primär durch Lärm und Lichtverschmutzung identifiziert. Seit dem Geschäftsjahr 2025 werden Biodiversitätsaspekte bei Standortentscheidungen im Rahmen des Investment-Controlling-Prozesses überprüft. Unmittelbare Abhängigkeiten unseres Geschäftsmodells von biologischer Vielfalt, Ökosystemen und deren Leistungen (einschließlich Ökosystemdienstleistungen) wurden nicht identifiziert. Daher ergeben sich keine relevanten physischen Risiken, Übergangsrisiken oder systemischen Risiken. Gesonderte Konsultationen mit betroffenen Gemeinschaften sind nicht erfolgt, da keine materiellen Themen mit einem Bezug zu solchen Gemeinschaften identifiziert wurden.
• Arbeitskräfte in der Wertschöpfungskette (ESRS S2): Dieser Aspekt umfasst vor allem die Arbeitskräfte, die durch unsere Lieferanten unter Vertrag genommen sind und nach deren Arbeitsmethoden arbeiten oder ausgelagerte Dienstleistungen an unseren Standorten verrichten, zum Beispiel Handwerker oder externe Spediteure. Zur Ermittlung der wesentlichen Auswirkungen, Risiken und Chancen wurden die Erkenntnisse aus bereits vorhandenen Analysen des Konzerneinkaufs zur Umsetzung der Corporate Sustainability Due Diligence Directive der EU (CSDDD) oder des nationalen Lieferkettensorgfaltspflichtengesetz (LkSG) verwendet. Diese gesetzlichen Vorgaben verpflichten uns bereits, verantwortungsvolles Handeln in unserer Wertschöpfungskette, im Geschäftsmodell und in unserer Strategie zu verankern. Der Konzerneinkauf hat Risikokategorien definiert und diese den jeweiligen Einkaufskategorien zugeordnet, Management der Beziehungen zu Lieferanten.