Im September 2024 haben wir die Strategie 2030 veröffentlicht. Wir haben den Anspruch, nachhaltig profitabel zu wachsen und unsere Position als einer der führenden globalen Logistikkonzerne weiter auszubauen. Bei DHL Group bildet die Konzernstrategie die verbindliche strategische Leitlinie für die gesamte Organisation und definiert die übergreifende Ausrichtung entlang zentraler Kernelemente. Sie basiert auf einem starken Fundament aus Unternehmenszweck, Werten, Kundenversprechen und Zieldimensionen.
Mit der Strategie 2030 haben wir den strategischen Rahmen erweitert, wie die folgende Grafik zeigt. Grüne Logistik wurde neben den drei etablierten Zieldimensionen – Arbeitgeber, Anbieter und Investment erster Wahl zu sein – als vierte Zieldimension fest in der Konzernstrategie verankert und unterstreicht unser Bekenntnis zu Nachhaltigkeit. Gemeinsam mit unseren Partnern – Kunden und Lieferanten – wollen wir den nachhaltigen Wandel entlang der gesamten Wertschöpfungskette gestalten und so unsere Wettbewerbsposition stärken. Unser Anspruch, beschleunigt zu wachsen, fußt in erster Linie auf den Wachstumsstrategien der fünf Divisionen, flankiert von konzernweiten Initiativen. So fokussieren wir uns verstärkt auf E-Commerce und Digitalisierung, nutzen strukturelle Verschiebungen im Welthandel und expandieren in ausgewählten Schwerpunktsektoren.
DER RAHMEN DER STRATEGIE 2030
DER RAHMEN DER STRATEGIE 2030
Dynamik im Marktumfeld und im globalen Handel
Im Rahmen unserer strategischen Weiterentwicklung überprüfen wir regelmäßig Megatrends, die bereits seit Jahren die Logistik maßgeblich beeinflussen. Sie sind intakt und weiterhin valide.
In der Strategieentwicklungsphase 2023/24 gingen wir von einem stabilen globalen Marktwachstum aus. Als zentrale Logistikmärkte standen dabei besonders Nordamerika, China und die EU im Fokus, aber auch kleinere, schnell wachsende Märkte, zum Beispiel in Südostasien. Auf dieser Basis definierten wir unsere strategischen Ambitionen: überdurchschnittlich zu wachsen und mit gezielten Initiativen Chancen über dem Marktdurchschnitt zu erschließen. Zudem berücksichtigten wir, wie sich die Handelsströme entwickeln, wenn Lieferketten stärker diversifiziert werden, um widerstandsfähig zu bleiben.
Seit der Veröffentlichung unserer Strategie ist das wirtschaftliche Umfeld herausfordernder geworden. In der EU und besonders in Deutschland blieb die Entwicklung hinter den Erwartungen zurück. Gleichzeitig haben einseitige Handelsmaßnahmen der USA zu Marktveränderungen geführt und Unsicherheiten erhöht, wodurch Investitionen gebremst und das allgemeine Wirtschaftsklima beeinflusst wurde. Auch im grenzüberschreitenden B2C-Geschäft wirkten sich regulatorische Änderungen und Anpassungen auf Volumen und Marktstrukturen aus. Als eine Konsequenz der volatilen wirtschaftlichen Situation ändern Hersteller beispielsweise Pläne für Produktionsstandorte, was wiederum die Logistikprozesse beeinflusst.
Strategie trägt auch in herausforderndem makroökonomischem Umfeld
Auch in einem herausfordernden makroökonomischen Umfeld bleibt die Strategie 2030 eine tragfähige Grundlage für unsere langfristige Ausrichtung. Aktuelle Entwicklungen beeinflussen unsere strategischen Ziele nicht, sind aber bei der operativen Umsetzung aller Maßnahmen sorgfältig zu berücksichtigen. Operative Volatilität durch regulatorische und geopolitische Veränderungen, etwa im Bereich Zölle oder De-minimis-Regelungen, verändert Märkte und bindet Managementkapazitäten. Gleichzeitig steigen die Anforderungen an Kostendisziplin: In Märkten mit geringem oder rückläufigem Wachstum sind gezielte Effizienzmaßnahmen erforderlich. Kapazitäten müssen an die Sendungsvolumen angepasst werden. Gleichzeitig haben wir mit „Fit for Growth“ ein strukturelles, konzernweites Programm zur Verbesserung der Kostenstruktur aufgelegt. Darüber hinaus müssen finanzielle und personelle Investitionen noch stärker auf strategische Wachstumsfelder konzentriert werden. Konzernweite Initiativen wie Life Sciences & Healthcare, Neue Energien und Geografische Wachstumsregionen bieten weiterhin die Möglichkeit, Wachstumspotenziale zu erschließen und unsere Marktposition zu stärken.
Fortschritte bei konzernweiten Wachstumsinitiativen
Ein zentrales Element unserer Konzernstrategie ist die divisionsübergreifende Zusammenarbeit in Wachstumsmärkten. Exemplarisch soll der Fortschritt hier an drei Initiativen dargestellt werden:
Im Segment Life Sciences & Healthcare wurden ein divisionsübergreifendes Gremium sowie ein länder- und divisionsübergreifendes Reporting etabliert. Operativ wurde das erste DHL End-to-End-Netzwerk für temperaturgeführte Pharmaprodukte aufgebaut, das globale Märkte miteinander verbindet. Zudem wurde die erste divisionsübergreifende Lösung zur Sendungsverfolgung entwickelt und eingesetzt. Strategische Akquisitionen wie der Erwerb der CRYOPDP-Gruppe und die Übernahme von SDS haben unsere logistische Kompetenz im Medizin- und Gesundheitswesen zusätzlich gestärkt.
Auch im Marktsegment Neue Energien wurde ein bereichsübergreifendes Managementgremium eingerichtet, das eine gemeinsame Vertriebsstrategie definiert. Erste vom Volumen her bedeutsame Kunden konnten wir unter anderem mit der Logistik für Windkraftanlagen, Hochvoltbatterien sowie Inbound-to-Manufacturing gewinnen.
In überdurchschnittlich wachsenden Ländern und Regionen wie Mexiko, Brasilien, Thailand und Indien wurden Zielkunden, strategische Wachstumsfelder und Maßnahmen zur Schließung von Kompetenzlücken definiert. Erste operative Erfolge zeigten sich in der länderübergreifenden Neukundengewinnung und dem Einsatz von End-to-End-Lösungen, beispielsweise für den Telekommunikationssektor in Kolumbien oder die Automobilbranche in Malaysia und den Vereinigten Arabischen Emiraten.
Modernisierung der Konzernstruktur
Mit der Vorstellung der Strategie 2030 hat der Vorstand im September 2024 seine Grundsatzentscheidung zur Modernisierung der Konzernstruktur bekanntgegeben. Die rechtliche Struktur des Konzerns soll an die Managementstruktur angepasst und alle Divisionen als eigenständige Gesellschaftsstränge geführt werden. Diese technische Maßnahme hat keine Auswirkung auf das Logistikportfolio des Konzerns.
Im Jahr 2025 wurde mit dem erfolgreichen Abschluss der Verhandlungen mit den Sozialpartnern eine wichtige Basis für diese Organisationsmaßnahme gelegt. Erste Schritte der Umsetzung wurden vollzogen, darunter neu geordnete Betriebsstrukturen innerhalb der heutigen Muttergesellschaft sowie der Betriebsübergang von DHL eCommerce in die eigenständige DHL eCommerce Holding GmbH zum Jahreswechsel 2025/26.
